最近互联网上有个有趣的梗：在上海喝蜜雪冰城，会让东方明珠变成“防御塔”发起攻击。有意思的是，上海其实是全国蜜雪冰城门店最多的城市之一，数量已超600家。

若东方明珠真成防御塔，上海上空仿佛会天天“枪林弹雨”。与之形成反差的是，作为奶茶界“万店王者”之一的古茗，至今仍未踏足上海市场。

古茗被称为“小镇版喜茶”，同样主推鲜果茶，且主打优质用料。喜茶的王牌单品如多肉葡萄奶盖、芒果芝士莓、多肉桃桃，在古茗也能找到；即便喜茶降价后，古茗的价格仍比喜茶便宜一半。

在商业表现上，这家“小镇版喜茶”十分亮眼——作为港股上市的奶茶品牌，它是仅次于蜜雪冰城的“万店王者”，门店数量比霸王茶姬与喜茶的总和还多。

更关键的是，古茗不做极限低价，单杯15元左右的定价，让“万店规模”更具含金量；要知道，鲜果茶本就是一条难度极高的赛道。

鲜果茶的核心难题的在于：用料品质高、制作流程复杂，价格难下探；且配料繁杂不仅会加大供应链压力，还会导致出杯慢、口味偏差率高，堪称“死亡赛道”。而古茗能走通这条路，关键在于精准的“小镇定位”与务实策略。

2010年，古茗在浙江台州温岭大溪镇开出第一家店，很快在本地站稳脚跟。但站稳台州后，它并未急于进军杭州、上海等大城市，而是以台州为圆心，向浙南、福建北部、江西东部延展——这一区域没有二线以上大城市，即便在各自省内，经济也相对不发达，却被古茗打造成了“龙兴之地”。原因很简单：近距离便于管理与品控。

古茗以加盟模式为主，对加盟品牌而言，开店并非最难，品控与管理才是做大做强的核心难题。

不同于多数只收加盟费、管物料成本的加盟品牌，古茗早期对加盟店近乎“保姆式服务”：从选址、装修到运营管理、原料供应，全由总公司协助完成。

若门店分散在全国，管理成本会压垮这家初创公司；而集中在小区域内，既能有效控制成本，还能把加盟店管出“直营店效果”。若是当时贸然进军上海、北京，古茗或许早已“泯然众人”。

在台州成功后，古茗进一步完善“小镇方法论”，核心是打造适配下沉市场的供应链。对想从一二线渗透三四线的连锁品牌而言，下沉市场的痛点在于：单一小城市容量有限——北京、上海这类超大城市能容纳同一品牌上百家门店，但很多小县城、乡镇只有一条商业街，逛完不过20分钟，同一品牌最多只能开三四家店。

这种低密度门店，对依赖冷链的鲜果茶来说成本极高：短保原料需冷链运输，供应链投入大，单靠几家门店根本无法平衡成本；可若涨价，小城市消费者的购买力又难以支撑。

 

古茗的解法是“跳出城市看区域”：要让冷链供应链在下沉市场实现规模经济，不能以城市为单位拓店，而要以地区或省份为单位——只要一个区域内门店密度足够，就能拉高供应链效率，单一县市的密度反而没那么重要。

这也形成了古茗独特的拓店路径：多数茶饮品牌是“供应链跟着门店走”，古茗却是“门店跟着供应链走”。

在供应链覆盖的区域内，它会把门店加密到饱和，再逐步向外拓展；其密集的门店网络中，超75%的门店位于仓库150公里范围内，从仓到店的平均配送成本仅占GMV的0.9%，远低于行业2%的平均水平。

数据也印证了古茗的“下沉深度”：据灼识咨询报告，中国排名前五的现制茶饮品牌中，古茗在一线及新一线城市的门店覆盖率最低，仅21.3%，低于蜜雪冰城的25.4%。

截至2023年9月末，古茗位于乡镇的门店占比达38.3%，而同级别品牌的乡镇门店占比通常低于25%。

2023年，古茗在二线及以下城市的GMV达147亿元，占据该市场约22%的份额，远超其他品牌。

对核心城市，古茗则表现得格外“佛系”——除上海外，南京、北京等城市也暂未布局。但放弃这些城市，并未影响它在奶茶版图中的地位。

从区域分布看，这个“万店王者”仅覆盖20个省、225座城市，门店高度集中在浙江、广东、福建三大沿海省份，北方与西部留有大面积空白。

对比霸王茶姬便知其区域集中性：尽管霸王茶姬门店数仅为古茗的6成，却几乎覆盖了所有省级行政区。

古茗的区域策略还带着“务实谨慎”：2021年前，它内部甚至有“黄河以北不开店”的不成文规定。这并非盲目排斥，而是基于南北市场差异的判断——南方（尤其长三角、珠三角）乡镇密度高、物理距离近，且县镇一级的物流便捷度与消费力，能支撑古茗的供应链模式。

但北方土地广袤、城区密度低，若机械复制南方的“小镇方法论”，大概率行不通。2021年后启动的“越过黄河计划”，也选择从奶茶消费基础好的河南试水，而非大规模扩张。

深耕小镇市场的代价是品牌力较弱——奶茶品牌的品牌力常靠大城市营销短期打造，而古茗选择靠“稳定品质+有节奏的菜单更新”慢慢积累，这背后是其供应链的战略支撑。

若对比奶茶TOP2的蜜雪冰城与古茗，二者供应链各有侧重：蜜雪冰城的优势在采购与加工——凭借断层第一的门店数，它能靠规模压低采购价，且60%的原材料自产，成本优势显著，但也因原材料工业化程度高、灵活度不足，难以高频上新。

古茗则强在配送——同样是冷链，蜜雪冰城用“常温+冷冻”的两温车，古茗却用“常温+冷冻+冷藏”的三温车。

冷藏功能不仅能更好保存水果，还提升了配送灵活性，让它能使用更优质的奶与更多样的小料，实现“周上新”。

基于灵活的配送能力，古茗还提出“关键规模”概念：一个区域的供应链要覆盖足够多门店才能实现规模经济，而当前古茗的“关键规模”是500家店——只有区域门店达500家，才会建仓；待密度更高后，再开拓下一个区域。

这对鲜果茶品牌至关重要：高密度门店+自建供应链，让古茗能实现“一天两次原料配送”，原料新鲜度与口感优于同行，进而带来更高复购率。

年报显示，古茗消费者平均季度复购率达53%，高于行业30%的平均水平；而高复购又能支撑门店进一步加密，让供应链性价比更高。

纵观古茗发展，它从未有过类似2016年前后喜茶、2022年霸王茶姬那样的“爆发式增长”，而是靠“小镇方法论”稳步积累，等待量变到质变。

这也解释了它为何不急于进入北上——在二三线城市，古茗的口味有明显优势；但在奶茶内卷严重、新奇口味层出不穷的北上，它的优势并不突出。

对古茗而言，大城市只是区域的一部分，只要区域内供应链铺好、门店密度足够，未来“合围”大城市并非难事，这种实用主义恰好契合当下奶茶市场的竞争格局。

若梳理中国奶茶发展史，大致可分为四个阶段，前三个阶段由原料定义：1.0是茶粉冲泡时代，2.0是小料奶精时代，3.0是新茶饮时代（喜茶、奈雪、乐乐茶等品牌涌现，品质与用料大幅提升）。

到了4.0时代，产品与原料创新停滞，模式创新成为核心——只有运营效率拉满的品牌，才能成为行业头部。

比如霸王茶姬，用“茶+奶+糖”的简洁模式，结合自动萃茶机提升出杯效率，再联动奢侈品牌营销，8年间快速成长为行业巨头。

蜜雪冰城靠“极致低价+极致供应链+极致开店效率”，从20多年的老品牌成长为“茶饮之王”；而古茗的核心是“极致务实”：不执着于在北上等奶茶高地“插旗”，也不追求覆盖所有省份城市，而是聚焦供应链效率最大化。

正是靠这份务实，它冲出了鲜果茶“死亡赛道”，以极度不平衡的区域分布成为TOP2级别的“万店王者”。

如今，国内仍有十几个空白区域等待古茗开拓，相比那些需靠出海寻找增量的品牌，它尚有余力——或许这家公司，还未进化到“究极形态”。